Jak to zrobić?

Istnieje kilka poradników dla osób zaangażowanych w tworzenie klastrów¹. Zawierają one cenne wskazówki dla animatorów inicjatyw klastrowych. Jednak nie są to gotowe przepisy postępowania, a ich użyteczność w praktyce nie zawsze jest oczywiste. Trudno z nich wydobyć informacje potrzebne do stworzenia klastra. Giną one wśród publicystyki, rozważań teoretycznych i informacji pochodzących z obcych źródeł. Dodatkowo informacje bywają podawane z perspektywy podmiotów odpowiedzialnych za kształtowanie polityki klastrowej, naukowca badającego klastry, lub (najrzadziej) praktyka zajmującego się tymi zagadnieniami. Dlatego sądzę, że niniejszy krótki tekst może być interesującym wprowadzeniem w to zagadnienie dla każdego, kto interesuje się tą tematyką i zastanawia się nad uruchomieniem klastra.

Obszar integracji

Inicjując proces integracji, należy zastanowić się, jakie zasoby i możliwości mogą być wykorzystane jako podstawa integracji i rozwoju klastra. Zwrócić należy uwagę na to, że powinny to być unikalne zasoby lokalne, które pozwolą na uzyskanie przewagi konkurencyjnej (są trudne do skopiowania, istnieją lokalne zasoby surowców lub duża ilość silnych podmiotów etc). Na przykład może to być dostępność fachowców, bliskość granicy, silne powiązania kooperacyjne etc.. Te zasoby muszą być dostępne do wykorzystania w sieci (na przykład unikalne bogactwa naturalne, których wydobycie jest koncesjonowane nie spełniają tego warunku). W szczególności musimy wziąć pod uwagę²:

• sieciowy charakter powiązań 'społecznie zakorzenionych',

• coopetition (kooperencja?) czyli jednoczesne konkurowanie i kooperacja,

• tradycje danej działalności w danej lokalizacji,

• wykorzystanie wiedzy milczącej (ang. tacit knowledge), której pozyskanie wymaga wchodzenia w bezpośrednie relacje międzyludzkie.

Od czego zacząć?

W literaturze często przedstawia się jako fundamentalną metodę mapowania klastrów (cluster mapping). Polega to na analizie statystycznej pozwalającej znaleźć skupiska podmiotów gospodarczych w określonych branżach. Analiza obejmuje również znaczenia tych skupisk na tle kraju oraz siłę (np. ilość zatrudnionych pracowników, wielkość eksportu).

To jest bez wątpienia dobre podejście z punktu widzenia kształtowania regionalnej polityki gospodarczej. Jeśli takie analizy zostały wykonane, możemy z nich skorzystać. Jednak inicjatorami powstania klastrów najczęściej są osoby związane z konkretną branżą, które doskonale orientują się w tym jaka jest koncentracja przedsiębiorstw i ich siła. Niemniej taką analizę warto przeprowadzić, a jej wyniki spisać z jednego powodu: to doskonałe narzędzie marketingowe. W oparciu o te dane możemy podjąć rozmowy z potencjalnymi uczestnikami klastra i władzami samorządowymi. Tworząc taką analizę, należy jednak wziąć pod uwagę także inne czynniki³: lokalne zasoby (w tym kapitał społeczny), zdolność do generowania nowych rozwiązań innowacyjnych, historia i perspektywy rozwoju na tle trendów globalnych. Najważniejsze jednak jest sformułowanie celów i identyfikacja potencjalnych liderów. Należy zadać sobie pytanie, po co chcemy budować klaster oraz kto mógłby podjąć taką inicjatywę i ewentualnie zostać koordynatorem klastra. Na przykład w regionie atrakcyjnym pod względem turystycznym z pewnością istnieje skupisko przedsiębiorstw związanych z turystyką. Powinny one być zainteresowane stworzeniem wspólnej oferty i jej propagowaniem w kraju i za granicą. Jeśli na dodatek mamy lokalne stowarzyszenie branżowe, to są to dobre warunki do zbudowania klastra turystycznego⁴.

Cele klastra powinny być tak sformułowane, by potencjalni uczestnicy mieli korzyści z ich realizacji. To banalne stwierdzenie jest ważne z uwagi na deformujące działanie funduszy europejskich. Jeśli celem jest uzyskanie wsparcia z tych funduszy, to tworzenie klastra zdecydowanie nie jest dobrym pomysłem. Należy sobie wręcz zadać pytanie, czy taka inicjatywa miałaby sens bez ewentualnego wsparcia.

Bez wątpienia najważniejsze w każdej inicjatywie klastrowej jest wyłonienie lidera (liderów). To muszą być podmioty będące członkiem klastra (ewentualnie stowarzyszenie takich podmiotów), żywotnie zainteresowane we wspólnej realizacji nakreślonych celów. To spośród liderów wyłania się koordynatora klastra. Koordynator ma w klastrze rozliczne zadania, które można ogólnie określić jako reprezentowanie, koordynowanie i zarządzanie wspólnymi aktywami.

Analiza i opracowanie strategii

Jak już napisałem, analiza klastra jest bardzo istotna z uwagi na jej znaczenie marketingowe. Jest to podstawa do rozmów z potencjalnymi uczestnikami i innymi interesuriuszami (jak władze lokalne). Istnieje wiele użytecznych metod analizy klastrów⁵. W tym miejscu chciałbym zwrócić uwagę na trzy takie metody: analizę SWOT, mapowanie kompetencji i metodę diamentu Portera.

Analiza SWOT jest powszechnie znana i często stosowana. Jak sądzę, nie ma potrzeby jej omawiania w tym miejscu.

Celem mapowanie kompetencji jest stworzenie sieci powiązań z określeniem ról poszczególnych podmiotów. W najprostszej formie wystarczy analiza segmentacji rynku i produktów. Bardziej rozbudowana analiza może obejmować wszystkie podstawowe zasoby, jakimi dysponują podmioty funkcjonujące w branży (technologie, wiedza, zasoby finansowe, sieci powiązań)⁶. Możemy wyróżnić następujące korzyści z przeprowadzenia takiej analizy⁷:

• poznanie potencjału klastra,

• przygotowanie szerokiej i pełnej oferty,

• określenie luk w łańcuchu wartości,

• wykrycie czynników ograniczających zrównoważony rozwój klastra,

• określenie pozycji klastra w stosunku do konkurentów,

• pełniejsze rozpoznanie branży.

 

Stosunkowo prostą metodą, pozwalającą zweryfikować sensowność przedsięwzięcia jest analiza z użyciem diamentu Portera⁸. Analizując daną inicjatywę klastrową, należy sprawdzić, przede wszystkim, czy:

• Przedsiębiorstwa są otwarte na współpracę, co powinno znaleźć odzwierciedlenie w ich strategach rozwoju.

• Istnieją unikalne zasoby lokalne, które zapewniają rozwój przedsiębiorstw z danej branży.

• Istnieje silny rynek lokalny na produkty przedsiębiorstw. Rozwój internetu sprawia, że ten warunek nie musi być kluczowy dla wyniku analizy.

• Istnieją powiązania z podmiotami działającymi w sektorach pokrewnych i wspomagających.

Te cztery czynniki Porter przedstawia w postaci rombu (stąd określenie: „diament”):

 

Przykładowo dla klastra edukacyjnego na Podkarpaciu⁹ ustalono:

1. Strategie i struktury: Większość firm związanych z edukacją to małe i średnie przedsiębiorstwa. Przeprowadzone wywiady wskazują na to, że przynajmniej niektóre z nich są otwarte na współpracę.

2. Warunki czynników produkcji: Do unikalnych zasobów lokalnych można zaliczyć stosunkowo dobrą strukturę demograficzną, bardzo dobre warunki przyrodnicze oraz bliskość granicy z Ukrainą.

3. Warunki popytu: Wiele usytuowanych tu przedsiębiorstw ma duże związane z kształceniem specjalistów. Istnieje też duże zapotrzebowanie na usługi edukacyjne, związane z dużą migracją miejscowej ludności oraz licznymi kontaktami.

4. Sektory pokrewne i wspierające: Wykonane na zlecenie rządu badania koncentracji przedsiębiorstw wskazują, że Podkarpacie przoduje w ilości podmiotów związanych z edukacją. Mamy też w tym regionie dobre zaplecze dla turystyki edukacyjnej oraz turystyki kulturowej.

Struktura klastra

Struktura klastra musi być dostosowana do branży, postawionych celów oraz ilości i wielkości podmiotów. W najprostszym przypadku może to być stowarzyszenie przedsiębiorców. Stowarzyszenie pełni rolę koordynatora. Jednak członkostwo w nim nie może warunkować uczestnictwa w klastrze. Dlatego powinien istnieć procedura (i dokument) formalnego przystąpienia do klastra. Przystąpienie do klastra powinno wiązać się z akceptacją regulaminu (taki dokument powinien być opracowany z chwilą powoływania klastra).

Przykład struktury klastra przedstawia rysunek:

Każde przedsięwzięcie ma swojego koordynatora. Wydzielone trzy przedsięwzięcia (poza konkretnymi projektami) są koordynowane przez Biuro Klastra.

Koordynatorem klastra powinien być podmiot mający osobowość prawną. Musi on mieć możliwości:

1. Zapewnienia organizacyjnego zaplecza (telefon, siedziba),

2. Skutecznego aplikowania o wsparcie z funduszy unijnych (środki z funduszy unijnych na rozwój klastrów),

3. Rozwoju gwarantującego sprostanie wyzwaniom, jakie pojawią się w przyszłości.

Najlepszym rozwiązaniem jest branżowe stowarzyszenie przedsiębiorców. Zapewnia ono niezbędne wyczulenie na cele rynkowe. Nie jest dobrym pomysłem zakładanie klastra w oparciu o spółkę prawa handlowego. Spółka bowiem nie umożliwia łatwego wchodzenia i wychodzenia z klastra. Tworzy też zbyt silne powiązania ograniczające konkurencję.

Na tym etapie należy wziąć pod uwagę kilka ważnych kwestii:

1. Finansowanie działalności koordynatora (zwłaszcza gdy klaster jest zakładany z funduszy zewnętrznych - warto pamiętać, że te fundusze się skończą).

2. Udział koordynatora we wspólnych przedsięwzięciach. Z tym mogą wiązać się różne problemy - począwszy od praw własności, a skończywszy na problemie gromadzenia kapitału i udziałów w nim. Najprostszym rozwiązaniem wydaje się zakładanie w razie potrzeby spółek z udziałami koordynatora przeznaczanymi wyłącznie na finansowanie jego działalności.

 

Pozyskiwanie członków

Często spotykaną formą zainicjowania klastra jest organizacja forum, konferencji lub innego rodzaju zgromadzenia potencjalnych zainteresowanych. Pojawia się tu problem z slekcją takich podmiotów, które chcą rzeczywiście nawiązać współpracę (a nie jedynie 'trzymać rękę na pulsie' na wypadek pojawienia się jakichś tymczasowych korzyści). W przypadku nowych inicjatyw wydaje się, że jedynym rozsądnym wyjściem jest utworzenie małej grupy inicjatywnej. Rodzą się w tym miejscu wątpliwości, czy wysokie wsparcie z funduszy europejskich na tym etapie jest rzeczywiście pomocne.

Inicjowanie klastra

W początkowym okresie działania w ramach inicjatywy klastrowej ograniczają się do:

a) opracowania informacyjnej strony internetowej,
b) wymiany informacji o podejmowanych przez członków Klastra inicjatywach,
c) organizowania spotkań zainteresowanych podmiotów,
d) promocji prowadzonych działań

Koordynator klastra powinien opracować podstawy funkcjonowania środowiska umożliwiającego:

• wymianę informacji (baza uczestników),

• integrację poziomą (moderowanie powstawania grup przedsiębiorstw zainteresowanych takim współdziałaniem, ich promowanie),

• wspólny marketing,

• wsparcie dla sieci powiązań

 

W ramach tego wsparcia powinny powstać standardy, instrukcje i wzorce dokumentów.

Do dzieła

Działalność klastra sprowadza się do realizacji wspólnych przedsięwzięć. Każde przedsięwzięcie (projekt) może mieć swój budżet, sposób finansowania i swojego koordynatora. I tak naprawdę te przedsięwzięcia budują klaster. Opisane powyżej działania można w skrajnym przypadku ograniczyć nawet do nieformalnego porozumienia.

Przypisy: